هس شبطاقة الأداء المتوازن طريقة إداراية لتحويل الإستراتيجيات ورؤية الجامعة الى خطوات عملية تحسن من وضعها وترفع مستواها الإدراى و ترتيبها على المستوى العالمى ، ونظرا لاهميتها الشديدة فقد اختارها علماء الإدارة بجامعة هارفارد الشهيرة كواحدة من أهم الإنجازات الإدارية خلال ال75 عاما الأخيرة .
هذا ما عرضه د. عبد اللطيف المر أستاذ الصحة العامة بكلية الطب ومدير التخطيط الإستراتيجى بجامعة الزقازيق في ضوء مشاركته بالمؤتمر الدولى للقياس والتطوير برعاية معالى وزير التعليم العالي أ.د. اشرف الشيحى والذى افتتحه أ.د. خالد عبدالبارى رئيس الجامعة بحضور أ.د. عبدالحكيم نور الدين و كبار القياديين بالكليات و مشاركة رموز التعليم والقياس والتطوير فى العالم العربى .
التخطيط الإستراتيجى أمر بديهى لا يمكن لاى جامعة أو مؤسسة تعليمية أو غير تعليمية ان تشق طريقها أو تحقق أهدافها أو تتطور بدونه . ولكن يفقد هذا التخطيط أهميته الفعلية و بريقه بسبب الفجوة الواسعة بين الرؤية و الرسالة والتخطيط و بين التطبيق على أرض الواقع ، وهو أمر شائع وللأسف الشديد حيث تشير بعض الإحصاءات إلى أن نسب هذا الفشل قد تصل الى 90 % من الشركات أو الجامعات فى أمريكا نفسها فما بالك بالدول النامية!!.
وحتى لا تصبح هذه الخطط الإستراتيجيىة للجامعات مجرد هدفا فى حد ذاته أو كما يطلق عليه الكثيرون "تستيفا للأوراق" كان لابد من وجود أنظمة إدارية تساعد على تحويل الرؤية و المهام الإستراتيجية من قمة الهرم الإدارى فى الجامعة الى المستويات التنفيذية فى مختلف الوحدات والأقسام بالكليات.و من هنا نشأت بطاقة الأداء المتوازن على يد عالمى الإدارة كابلان و نورتون بجامعة هارفارد الشهيرة فى اوائل التسعينات Balanced Scorecard, BSC
و تتكون البطاقة فى أبسط صورها من تدوين وتبويب حوالى 20 هدفا استراتيجيا تقع ضمن أربع محاورومناظير لتقييم الجامعة و تطويرها إداريا ، و هذه المناظير هى:المنظور المالى ، منظور العملاء ، المنظور التشغيلى ، وأخيرا منظور التطوير والتعلم .
و تطورت البطاقة خلال السنوات الاخيرة بدرجة كبيرة و اكتسبت الكثير من المرونة كما اضاف لها البعض مناظير أخرى ، حتى أصبحت بطاقة الأداء المتوازن أحد أهم الوسائل الإدارية الفعالة لإدارة وتقييم الخطط الإستراتيجية فى الخمسين عاما الاخيرة.
وجدير بالذكر أنه بعد تكوين بطاقة الأداء المتوازن للجامعة ككل يجب تكوين المستويات الأخرى تنازليا مثل بطاقات الأداء للقطاعات و الكليات و حتى بطاقات للأقسام وكبار الموظفين ، وهو ما يعد اختلافا أساسيا بين نظم القياس التقليدية التى تضع قائمة من مؤشرات الأداء الأساسية التى لا ترتبط غالبا برؤية المؤسسة أو مع بعضها البعض ، و بين بطاقة الأداء التى تربط بين الرؤية والمهمة و الأهداف الرئيسية والإجرائية فى مختلف المستويات التنفيذية.
و يكمن التحدى والعقبة الرئيسية فى استخدام هذه البطاقة فى نقص أعداد المتخصصين فى التخطيط الإستراتيجى أوعدم وضوح رؤية المؤسسة أو الفشل فى استخلاص الأهداف الإستراتيجية أو عدم وترسخ أهمية فكر التخطيط ، أو عدم توفر الموارد المالية ، و الأهم من ذلك كله عدم توافر الدعم من القيادات الإدارية العليا.
و أخيرا ننصح ياستخدام وتفعيل BSCكمحاولة جادة لتحويل مهام الجامعة من مجرد خطط استراتيجية الى خطط تنفيذية و مهام محددة على مستوى القطاعات و الكليات والادارات والأقسام والوحدات يسهل متابعتها و تطبيقها و رصد أداءها طبقا لجداولها الزمنية المحددة ويقدم اقتراحات حول النتائج من أجل تحسين الأداء بشكل مستمر ، كما يجب تقديم المكافات والترقيات والتعيينات فى المناصب الإدارية العليا على ضوء إنجازات المسؤول المنوطة به فى بطاقة الأداء المتوازن.
